减少“端到端”的供应链路径
在面对中国经营报的记者提问时，国美创始人黄光裕掏出手机演示了“真快乐”的真选频道。他认为国美的基础逻辑还是用商品、用服务来连接用户，而商品则需要依靠强有力的供应链资源。今年在黄光裕的主导下，国美将自有资源与能力划分为六大平台板块，彼此也具有协同性，可减少“端到端”的链接路径，优化全链路闭环。
在供应链能力上，国美从单一到多元，从封闭到开放，大致经历了二十来年的时间。国美零售CFO方巍表示，2000年到2010年零售业以线下连锁为主，彼时国美的电器供应链具备大规模采购效应，能将零售终端价格压到合理区间，实现厂商与用户的共赢。2010年后零售朝着互联网方向发展，许多技术拔地而起，但当互联网发展到一定程度时，大家又思考零售的核心并非技术化，而是用技术赋能商品与服务运营，彼时国美开始尝试C2M反向定制模式，并与海尔等家电巨头联合打造了数百款定制产品，备受用户青睐。
方巍表示零售业的关键转折点是在2020年，当疫情发生后，国美内部开始重新思考线上与线下的共融性，并利用数字化技术将“端到端”的供应链能力放大。通过全渠道一体化以及供应链整合优化，国美将“端到端”的成本压缩了10%-15%，而省出来的成本可以在供应商与销售商等环节进行重新分配，继而回馈消费者。
真选与严选为供应链选品树立戒尺
国美最早是做电器起家的，而电器属于典型的标准化商品，比如功耗的评级有国家标准，生产制造要符合行业标准等。因此国美构建起了八重真选的选品体系，巩固了供应链从采购到销售的全链路规划，并与中国商业联合会共同制定了“零售买手选品规划”，为零售供应链选品树立了标准。
对于水果、生鲜、蔬菜等非标品供应链的拓展，国美又开创了GM+N商家严选体系。黄光裕认为，国美严选的不仅是商品，还有商家与服务。其中“GM”是国美标准，而“N”是国美标准上融入第三方独特的服务。今后无论是国美与拼多多在供应链上的合作，还是与怡亚通在快消领域的合作，都会严格按照GM+N严选体系推进。
帝峰证券在研报中表示，国美零售具有强大的供应链资源，能与托管的五大公司形业务联动，快速建立起全零售共享的国美生态圈。黄光裕也在接受媒体时坦言：“国美在内部进行了深度布局和整合，将在时机成熟时，考虑将家电供应链分拆独立进行资本运作”。看得出来，供应链在过去、现在以及未来一直是国美零售的核心优势之一。
接下来，国美在打造全零售生态共享平台的道路中，将会进一步发挥供应链的赋能优势，推动零售业品质升级与服务链路优化，不辜负每一位行业参与者与终端消费者的信任与期盼。
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